【PM】平成26年度PM2問1

プロジェクト名

ハードウェアリースアップに伴う、システム再構築プロジェクト

業種	規模	業務領域
官公庁	300～1000人	自治体業務

システムの影響と規模	ネットワークの範囲	システムの利用者数
クラサバサーバ5台クライアント200台	他企業他機関間	300～1000人

プロジェクトの規模	費用総額	期間
100人月	100百万円（１億）	平成25年1月～平成26年3月（１年３ヶ月）

所属する企業	フェーズ	役割	管理対象人数	担当期間
ソフトウェア業	規格・計画設計開発テスト移行・運用	プロジェクト全体責任者	８～１０人	平成25年1月～平成26年3月（１年４ヶ月）

１. プロジェクトの特徴（800）

１.１プロジェクトの特徴（400）

　これから、私が経験したプロジェクトについて述べる。そのプロジェクトの対象システムは、Ａ市基幹システムの一部である住民の健康情報（妊婦健診の結果、がん検診の結果、乳児健診の結果、予防接種の接種履歴）を管理するシステムだ。

　Ａ市は、人口約５万人の地方自治体である。

　我々は、関東に本社を置く、従業員約６００人の会社である。主に地方自治体業務に特化したシステムの開発、販売、運用をしている。今回、ハードウェアのリースアップに伴うシステムの再構築プロジェクトを受託した。

　プロジェクト期間は１年３ヶ月（平成２５年１月～平成２６年３月）、弊社の要員はピーク時１０名、開発工数が１００人月。このプロジェクトに私はプロジェクトマネージャとして参画した。

　今回のプロジェクトの特徴として２点あり、考慮する必要がある。１点目は、ユーザ要件として、１年３ヶ月後に控えたハードウェアのリースアップと同時に確実にシステムが稼働することが絶対条件となる。

２点目は、弊社上層部から体制として開発部門に配属されてまだ日の浅い新入社員を要員（１名）に加えるよう、指示されている。

１.２見積もりの為に入手した情報と見積りをした時点（400）

　要件定義、外部設計が予定通りの完了が見込まれた平成２５年４月末、５月からの開発に向け、弊社で使用している機能別（入力機能、出力機能、一括処理機能）、利用項目別の生産性の基準値をもとに決定されたシステム要件内容がどれほどの開発期間（内部設計、開発、単体テスト、結合テスト）を要するのか、全体工数の見積もりを実施した。

２. 見積もりを実施した方法と正確に実施する為に工夫した点（1000）

２．１見積もりを実施した方法（500）

　要件定義にて洗い出されたシステム機能について、弊社で使用している標準工数をもとに、見積もりを機能別にボトムアップにより実施した。

　要件定義書及び外部設計書からＷＢＳを作成し、機能別に入出力項目数、想定ステップ数より工数を算出した。また、この際に要員の担当分けも実施し、新入社員に割り当てを実施する機能については他担当者の場合に割り当てる場合の２倍の工数が必要と決めた。また、新入社員の教育に当たる担当者の工数については、１．５倍とした。そうして算出された機能別の工数を合算し、全体工数とした。

２．２正確に実施する為に工夫した点（500）

　全体工数の見積もりを実施したが、弊社の標準工数が今回のプロジェクトに沿っているとは限らない。その為、開発、テストを実施するメンバに対し、先行して一部の機能の開発（内部設計、開発、単体テスト）に着手するよう指示をした。その際にかかった時間を詳細に記入してもらうことで標準工数と誤差を得られると考えた。

　その結果、新入社員及び教育担当者以外の要員の実績工数は、弊社の開発標準と大きな差異は見受けられず見積もった工数は妥当であることが確認できた。また、新入社員及び教育担当者はそれぞれ２．５倍、２倍の工数がかかっていた。その為、新入社員、教育担当者の割り当て部分の機能についてはクリティカルパスに相当する機能以外とすることで、作業バッファを取れるようにすること、また開発実績を積み上げることで、生産性の向上が見込まれる為、見積もり全体工数はそのままとし、進捗状況を注意して見守る事とした。

３．工数をコントロールする為の施策に対する実施状況及び評価（1000）

３．１プロジェクト運営面での施策に対する実施状況（500）

　要件定義及び外部設計が予定通り４月末で完了し、開発期間に移行したことにより、私は見積もりを実施した工数通りの進捗が維持できるよう、弊社内の開発標準をメンバに周知し、徹底するよう呼びかけた。具体的には弊社内の開発標準が今回のシステム開発における適応外部分、また、認識違いをなくすため、社内のキックオフミーティングでの読み合わせを実施し、スケジュールの算出根拠と共に、徹底する意味（稼働日の厳守）を伝えた。

　開発実績の遅れの兆候を早めに検知する為、就業実績（残業による遅れのカバー）の監視を行うこととした。

　また、新入社員と教育担当者以外の要員の割り当てについて、これまでの開発経験を確認しながら、難易度の高い部分や、クリティカルパスへは経験豊富な中堅以上のメンバを割り当てた。また、１つのパスに対し、２人以上の担当とし、レビュー、相談等逐一対応できるような体制とし、全体を通して多少の遅れであればアクティビティ内で吸収できるよう配慮した。

３．２プロジェクト運営面での施策に対する評価（500）

　工数の見積もりをしっかりし、要員内でも内容共有したのが功を奏したのか、大きな問題もなくプロジェクトは設計、開発、単体テストと順調に進んでいった。

　途中、残業時間が増加傾向となっていた要員が発生したが、早めに兆候を検知できた事により、進捗が良い担当者を一部フォローに入れるなど対応することができ、大きな遅れとならずに済んだ。

　また、新入社員と教育担当者の割り当て部分についても開発実績を積むことにより見積もり工数以上の実績で進められた。

　結果的に３月末の本番稼働まで大きな問題も発生せず、無事にシステムを稼働させることができた。また、新入社員の技術力向上につながったのも大きな成果と言えた。